Si ritiene che un meccanismo di incentivazione aiuti alla risoluzione dei problemi in tempi più rapidi: se si vuole che le persone performino di più, devono essere premiate. Più o meno è così. Vero?

Per spiegare meglio cosa voglio dire, voglio parlarti di un esperimento che è stato condotto da uno scienziato di nome Sam Glucksberg presso la Princeton University negli Stati Uniti.

candle-problem-01

Problema della candela 1

Egli si basò sul test della candela, ideato dallo psicologo Karl Duncker nel 1945.

In cosa consiste? Ad un gruppo di partecipanti, viene data una candela, una scatola con delle puntine da disegno ed una scatola di fiammiferi, il tutto sistemato su un tavolo. Il test consiste nel dover attaccare la candela al muro facendo sì che la cera non coli sul tavolo.

C’è che tenta di attaccare la candela alla parete con le puntine da disegno, senza avere successo; chi accende un fiammifero e tenta di sciogliere la cera lungo il lato della candela per attaccarla al muro: idea geniale, ma non funziona.

Generalmente, dopo circa cinque-dieci minuti quasi tutti trovano la soluzione, che è questa:

candle-problem-solution

Per svolgere l’esperimento, Glucksberg suddivise i partecipanti in due gruppi, ai quali disse: “Dovete risolvere questo problema, vi cronometrerò per vedere quanto impiegate per la risoluzione”. Al primo gruppo disse: “Vi cronometrerò per riferimento”; al secondo invece disse: “a coloro che termineranno nel 25% dei più veloci, andranno 10 Dollari di premio, e a chi terminerà per primo in assoluto, andranno 30 Dollari di premio”. Considerate che queste cifre risalgono all’inizio degli anni Settanta, quindi considerando l’inflazione, restano comunque estremamente interessanti per pochi minuti di lavoro. Si tratta di un ottimo incentivo

Domanda: Quanto è stato più veloce quest’ultimo gruppo nel risolvere il problema?

Risposta: Ci hanno messo in media 3 minuti e mezzo in più rispetto al gruppo senza incentivi.

Sembra senza senso, vero? Eppure è così!

C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività, e invece funziona esattamente all’opposto: offusca il pensiero e blocca la creatività. E questo esperimento non è un caso isolato, visto che è stato ripetuto per più e più volte, per quasi quaranta anni.

Gli incentivi di tipo tradizionale: “se fai questo, ti do questo” funzionano solo in certi casi, ma in realtà, per molti incarichi, non funzionano o addirittura spesso sono controproducenti.

Questa è una delle più interessanti e solide scoperte delle scienze sociali. E anche una delle più ignorate.

Per meglio comprendere, bisogna fare riferimento alla scienza della motivazione umana, in particolare la dinamica delle motivazioni esterne e di quelle interne. C’è un certo disallineamento tra ciò che la scienza sa e ciò che le imprese fanno, e il nostro sistema di motivazione delle persone, la gestione delle risorse umane, che è costruito interamente su questi motivatori esterni: il bastone e la carota.

In effetti, questo è andato e va bene per molte attività del XX secolo, ma per le attività del XXI secolo questo approccio non funziona, e spesso crea addirittura danni.

Tornando a Glucksberg, egli realizzò l’esperimento in un modo diverso:

candle-problem-02

Problema della candela 2

Stavolta il gruppo con gli incentivi è stato più veloce degli altri. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola diventa più facile, vero?

Gli incentivi “se…allora…” funzionano benissimo per questo genere di attività, dove ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro natura, concentrano l’attenzione e restringono il pensiero, ecco perché funzionano in certi tipi di attività come queste, dove hai chiaro davanti a te cosa fare.

Ma con il vero problema della candela, la cui soluzione non è davanti agli occhi, dentro ad un ristretto campo visivo, ma è alla periferia, questo incentivo non funziona. Come detto, la ricompensa restringe l’attenzione e riduce le possibilità.

Per quale motivo tutto ciò è importante? Per una ragione molto semplice.

Oggigiorno, da noi, in Europa occidentale, in America, in gran parte dell’Asia, in Australia gli impiegati svolgono sempre meno lavori di tipo Problema della candela 2 e sempre più lavori tipo Problema della candela 1.

I lavori meccanici, ripetitivi, come certi tipi di contabilità, certi tipi di lavori di inserimento dati al computer, sono diventati facili da subappaltare, facili da automatizzare: esistono software sempre più performanti, veloci e precisi, e i fornitori low cost nel mondo li fanno a poco prezzo.

Tra venti anni, l’80% dei lavori che ci sono oggi o non esisteranno più o saranno svolti da macchine. E non lo dico io, lo dicono gli scienziati.

Sono sempre meno i lavori che impiegano l’emisfero sinistro del cervello (quello della razionalità), ed aumentano sempre più quelli che coinvolgono l’emisfero destro (quello dell’inconscio, della creatività).

Pensa al tuo lavoro: i problemi che affronti hanno tutti un chiaro insieme di regole ed un’unica soluzione? No. Le regole portano fuori strada e la soluzione, laddove ci sia, è imprevista e assolutamente non scontata.

Cosa ne ricaviamo? Che oggi, le migliori performance per certi tipi di lavori si ottengono abbandonando il sistema di motivazioni esterne bastone/carota, “se…allora…”, a favore di un sistema di motivazioni interne, basate sul desiderio di fare le cose perché hanno un senso, perché sono interessanti, perché ci piacciono, perché fanno parte di qualcosa di importante.

Essenzialmente, tutto si basa su tre capisaldi, che sono:

Autonomia

Padronanza

Scopo

Autonomia, intesa come l’esigenza, il bisogno, di dirigere la nostra vita;

Padronanza, il desiderio di migliorarci costantemente in qualcosa che conta, che è importante;

Scopo, la pulsione interna a perseguire ciò che facciamo per servire qualcosa di più grande rispetto a noi.

Sono le pietre angolari di un nuovo sistema operativo per le imprese e il mondo del business, che però traggono le loro origini in quelli che sono i riferimenti della nostra vita: pensaci un attimo. Magari di questo ne parlerò ancora in un prossimo articolo.

Tutto questo può sembrare un’utopia? No. Un esempio conosciuto da tutti.

A metà degli anni Novanta, Microsoft dette inizio a Microsoft Encarta, un progetto di creazione di una enciclopedia digitale, per il quale mise in campo ogni tipo di incentivi, pagavano professionisti per scrivere e rivedere migliaia di articoli, avevano manager ben retribuiti per sovrintendere all’intero processo, in modo che rispettasse i parametri richiesti e le tempistiche.

Alcuni anni dopo un’altra enciclopedia ebbe inizio, basata su un modello totalmente differente: lo fai per divertimento, nessuno prende un Euro, un Dollaro o uno Yen di ricompensa, lo fai perché ti piace farlo e basta.

Bene, se all’epoca fossi andato da un qualsiasi economista e gli avessi chiesto: “Ho qui questi due modelli di enciclopedia: fra di loro, chi potrebbe vincere?”, non avresti trovato nessuno disposto a scommettere sul modello Wikipedia!

Si tratta di uno scontro fra due approcci completamente diversi: motivatori esterni contro motivatori interni; bastone e carota contro autonomia, padronanza e scopo. E chi vince? Vincono autonomia, padronanza e scopo.

Per cui:

Il meccanismo tipico dei premi funziona, ma solo per casi molto limitati.

Gli incentivi “se…allora…” molto spesso distruggono la creatività.

I risultati di alto livello non si raggiungono attraverso premi e punizioni, ma attraverso la pulsione interna che non si vede, la pulsione a fare le cose perché hanno senso, per il loro valore.

Quindi se ci liberiamo da questa pigra e pericolosa ideologia del bastone e della carota, possiamo rafforzare il nostro lavoro, possiamo risolvere una quantità incredibile di problemi della candela e… forse possiamo cambiare davvero la nostra vita.

E questo mi sento di augurarti per il Nuovo Anno: una nuova consapevolezza e le energie per il cambiamento che ti permetta di raggiungere tutto ciò che desideri.

tratto da